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Uma visita ao futuro
Moises Naím
EX-DIRETOR EXECUTIVO DO BANCO MUNDIAL E MEMBRO DO CARNEGIE ENDOWMENT FOR INTERNATIONAL PEACE
MNaim@ceip.org
Estadão – 02/11/2014 – fl. A18
Passei alguns dias no Vale do Silício. Desse vale na Califórnia emergem com frequência novas tecnologias que mudam a vida de milhões de pessoas em todo o mundo. Conversei com inventores, empreendedores, investidores e também com os chefes das empresas onde trabalham. Muitas dessas empresas contabilizam ganhos substanciais, outras ainda não e talvez nunca o consigam. As mais surpreendentes são aquelas adquiridas por somas enormes, apesar de uma receita relativamente baixa.
É o caso do WhatsApp, aplicativo para enviar e receber mensagens criado em 2009 com 55 funcionários e uma receita de US$ 20 milhões. Em fevereiro, foi comprado pelo Facebook por US$ 19 bilhões. Uma tendência que tem se acelerado é a de empresas fundamentadas na internet comum enorme sucesso e sem fins lucrativos, que desejam apenas fazer o bem. Uma das mais conhecidas é a Khan Academy, criada por Salman Khan, jovem empreendedor que vem revolucionando a educação mundialmente. Outro exemplo é Vint Cerf, um dos criadores da internet, que, juntamente com seus colegas, se recusou a explorar e lucrar financeiramente com sua criação.
Falar de mudança no Vale do Silício é como falar de pão numa padaria: é o que fazem ali. Vivem disso, só pensam disso e a isso dedicam o imenso talento que ali se concentra e o inimaginável volume de dinheiro vivo para apostar nas ideias mais audazes. Essa é a cultura inerente do vale: ambição,busca de grandes números de usuários, propensão ao “solucionismo”, ou seja, a suposição de que todo problema tem solução e, muito provavelmente, essa solução implica o uso da internet.
É uma cultura de jovens, que chegam de todas as partes do mundo, onde o que importa é o que o indivíduo sabe ou o que pode inventar, não onde nasceu, sua cor de pele, seu sotaque, como se veste ou quem são os seus pais. É a meritocracia mais profunda que já vi. Também é uma cultura que despreza governo, organizações hierárquicas e centralizadas. Por outro lado, venera a informalidade, a agilidade, a mobilidade, a inteligência e, sobretudo, a predisposição ao risco e, mais concretamente, o não temor ao fracasso. Enquanto há países em que um fracasso deixa uma marca negativa e indelével na história de uma pessoa, no Vale do Silício, o fracasso é considerado um valioso aprendizado que previne erros no futuro. É importante destacar também que o Vale do Silício poderia se chamar vale dos homens: o número de mulheres ali é surpreendentemente baixo.
Nessa visita, observei algumas mudanças.Há mais empresas, mais tecnologias, mais iniciativas, mais incursões em novos setores – de veículos a energia ou exploração espacial. Há mais dinheiro à disposição para investir e mais desejo de buscar clientes fora dos Estados Unidos. Muitas das empresas recém-criadas são micromultinacionais: já nascem com a ambição de operar mundialmente. O normal em outras partes do mundo é as empresas serem criadas com vocação para atuar em uma cidade ou em uma região e, se forem bem-sucedidas, elas se expandem nacionalmente e depois para outros países. No Vale do Silício não é assim. Outra tendência que observei é que, embora não o reconheçam, os gigantes andam inseguros: Google, Facebook e outras empresas maiores sentem a pressão dos consumidores que se rebelam com algumas das suas práticas e dos governos que pretendem endurecer os regulamentos.
Afinal, quais são as principais surpresas que nos chegarão do Vale do Silício nos próximos anos? Impossível saber. Mas arrisco-me a mencionar três setores que oferecerão inovações muito transformadoras.
Uma é na área energética, onde veremos invenções interessantes relacionadas com armazenamento e aperfeiçoamento das baterias de grande porte, assim como tecnologias mais limpas e mais baratas.
A segunda é a “internet das coisas”, ou seja, a crescente interconexão de todo tipo de aparelhos e objetos por meio da rede. A expectativa é que muito em breve a internet estará conectando entre si mais coisas (de eletrodomésticos a estoques de farmácias) do que pessoas.
Um terceiro setor é a saúde: tenho a impressão de que veremos interessantes avanços em tecnologias que melhoram a qualidade de vida das pessoas idosas e outras que aumentam a eficiência e barateiam a prestação de serviços médicos e hospitalares. E muito mais: da popularização do dinheiro virtual, como o bitcoin, à exploração do espaço ou a proliferação de robôs de todo o tipo.
E, finalmente, me parece interessante e muito revelador destacar alguns assuntos que ninguém levantou nas minhas conversas no Vale do Silício: o Ebola, o Estado Islâmico (EI) ou a Europa não pareceram despertar muito interesse da parte dos meus interlocutores.
RH ainda é mal compreendido por CEOs
Executivos reconhecem importância da gestão de talentos e treinamentos, mas não enxergam resultados claros, segundo pesquisa
por Gustavo Coltri
O Estado de São Paulo – 03/08/2014
Há uma dissonância entre o que fazem os profissionais de recursos humanos e o que pensam os líderes das organizações. Uma pesquisa da consultoria Affero-Lab com 50 CEOs de grandes companhias do setor industrial do País indica que, apesar de valorizarem a importância da gestão de talentos, os executivos não mostram empolgação quando avaliam as ações de treinamento e desenvolvimento.
O levantamento é um novo recorte de outro estudo realizado em fevereiro com executivos de diversas posições. “As áreas de operações ou funcionais não reconhecem com tanta ênfase a questão de gestão de talentos e desenvolvimento de liderança. Os CEOs são mais alinhados”, diz Daniel Orlean, sócio-diretor da Affero-Lab.
Mesmo assim, ainda há um certo ruído na relação executivos e a área de RH, segundo ele. Entre os entrevistados, 56,3% não dizem estar satisfeitos nem insatisfeitos quando avaliam as ações de treinamento e desenvolvimento (T&D) promovidas, 22,9% se declaram insatisfeitos, e só 20,8% satisfeitos. No entanto, 72,9% acreditam que essas medidas sejam muito importantes, 89,6% consideram alta a relação entre gestão de talentos e produtividade e 45,8% colocam a gestão de talentos como um dos principais desafios para os negócios. “Percebemos que existe uma falta de visão integrada a respeito do que as ações de RH trazem de resultado objetivamente para as empresas. E encontramos dificuldades de os profissionais de RH mostrarem os resultados para os executivos”, diz.
Quando o assunto é a tomada de decisões, a falta de pleno entendimento entre RH e executivos permanece: 18,7% dos CEOs não envolvem ou quase não envolvem o RH nas principais definições estratégicas – o que o especialista considera um porcentual alto demais. “Isso pode ter várias causas: uma é de que o RH não conseguiu se posicionar na empresa como estratégico; a outra é de que o CEO se sente autossuficiente.”
MAIS PRESENTE
“Existe uma falta de visão integrada a respeito do que as ações de RH trazem de resultado objetivamente para as empresas”
Daniel Orlean
SÓCIO DIRETOR DA AFFERO-LAB
Solução. De acordo com especialistas em gestão de pessoas, as companhias que aproximaram a área de recursos humanos do negócio contam com o respaldo das lideranças e adotam métricas para mostrar como as ações – de treinamentos, pacotes de benefícios, planos de carreiras e ambientes de trabalho mais aconchegantes – trazem resultados. “A liderança da empresa tem de estar convencida da importância da preparação do capital humano como forma de alcançar os objetivos. Sem isso, dificilmente ele vai investir”, diz o diretor de desenvolvimento de mercado da consultoria Mercer no Brasil, Marcelo Ferrari.
Em empresas em que o RH ainda precisa dar um passo mais definitivo em direção a uma posição estratégica, a primeira medida a ser tomada, segundo ele, é persuasão do público interno. “É uma discussão aberta de sensibilização da liderança, porque mudanças na empresa terão de ocorrer (para envolver a área de recursos humanos no centro das decisões das diversas divisões das companhias).”
Nesse processo de convencimento, Ferrari diz que as equipes de RH devem fazer diagnósticos mensais do cenário do planejamento estratégico da companhia e procurar instrumentos que mostrem como o capital humano pode contribuir para atingir as metas dos executivos. “Hoje, temos métricas de recursos humanos. Elas devem ser avaliadas associadas aos resultados da organização. Se há alto porcentual de turnover (desligamentos, alta rotatividade
de pessoal) na empresa, pode ser criado um modelo de competências a partir disso e implementado ações. Um tempo depois, se esse problema diminuir, é possível estabelecer uma relação de causa e efeito.”
A presidente do Grupo Foco, Eline Kullock, também ressalta a importância dos investimentos na formação dos gestores, os responsáveis pelas gestão de talentos nas organizações. “Uma corrente é tão forte quanto forem os seus elos. Então, mesmo que se faça pesquisas internas de engajamento, treinamentos de pessoas, o trabalho se perde se o gestor for ruim. Por meio de treinamentos e de processos de coaching. a preparação individualizada dos líderes para a boa gestão das equipes e para o efetivo uso das ferramentas de RH são muito importantes, na opinião de Eline, para que os esforços de investimento no capital humano não se percam. “Por vezes, o jovem executivo é muito bem preparado na competência, mas não para gerenciar as pessoas.”
Para a diretora da consultora Hay Group, Vanessa Fernandes, a aproximação das diversas áreas de negócio em relação à área de recursos humanos também pode ajudar no posiciona mento mais estratégico. “Existem, atualmente, grandes figuras de RH que não são originalmente dessa área”, explica.
Experiência. Por duas décadas como executivo de negócios no setor farmacêutico, Miguel Monzu sentiu em vários mo mentos falta de um apoio mais efetivo dos profissionais de recursos humanos para realizar a gestão de suas equipes. Quando ele chegou ao posto de diretor de RH da AstraZeneca no Brasil, em 2009, passou a implementar medidas para dar a sua nova divisão um papel estratégico.“Queria mudar para um modelo mais participativo, que eu gostaria de ter tido quando estava do outro lado. Primeiro, definimos que modelo utilizaríamos entre os disponíveis no mercado. Depois, selecionei que profissionais da equipe poderiam exercer as funções de business partners (pessoas de RH que entendem bem do negócio e ficam junto às diferentes áreas, dando o primeiro atendimento aos gestores). E a terceira fase do projeto era vender o modelo para os clientes internos”, diz Monzu, que há um ano acumulou também a comunicação corporativa da AZ Brasil.
O montagem da nova estrutura e o processo de convencimento das outras lideranças da organização levou um ano até a implementação, em 2010. Hoje, a equipe de RH tem 11 pessoas, quatro delas atuando como business partners. “Acho que boa parte do nosso sucesso está no desenvolvimento de gestores, temos um trabalho muito forte de desenvolvimento de lideranças e também de gestão de talentos. Além disso, investimos muito em qualidade de vida”, diz. Monzu leva como orientação para seu trabalho a máxima de que pessoas qualificadas e mais felizes alcançam resultados melhores. “Se a empresa tem um resultado de vendas bom é porque os nossos resultados também são bons”, defende.
MAIS PRESENTE
● Conscientização.o aumento da participação da área de RH nas decisões das empresas começa, em geral, por iniciativa do líder. É importante que o alto gestor seja convencido de e o investimento em capital humano vale a pena.
● Propaganda. Os processos e ações de RH como treinamentos, programas de remuneração e benefícios nem sempre tem resultados facilmente verificáveis em toda a sua totalidade. Associar métricas de RH como resultados pode ajudar a mostrar os efeitos dos investimentos.
● Preparação. Os gestores são os responsáveis Por fazer a gestão de talentos nas organizações, por isso a área de RH deve garantir que eles estejam preparados para lidar com as equipes. Oferecer programas de coaching e ensinar como os executivos devem usar as ferramentas de RH são importantes
