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Coach Interno

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O Coaching Interno e seu impacto na cultura dos recursos humanos

Jorge Oliveira

 

Pode a implantação de um programa de coaching interno ser uma ferramenta estratégica na mudança da cultura de RH?

Para mim, a resposta é um sonoro sim. E espero que ao final deste texto você, que pensa RH, também encontre sua própria resposta.

Como executivo da área financeira e mais recentemente como consultor, coach e treinador, tenho acompanhado ao longo dos anos as diversas fases pelas quais passou a área de Recursos Humanos, desde o tempo do DP (Departamento Pessoal) – talvez você nem lembre – até o RH estratégico, Pessoas e outras formas mais criativas.

Durante os diversos movimentos, presenciei momentos em que os responsáveis por RH passaram a ser oriundos do negócio ou de outras áreas das organizações com a ideia de tornar o setor menos técnico e mais ligado com o pulso das atividades. Também testemunhei o tempo em que se cultivou a ideia de que se os gestores ou líderes desenvolvessem as competências de Gestão de Pessoas, e algumas áreas de RH poderiam ser eliminadas e talvez até o próprio RH como um todo.

Você deve estar refletindo e lembrando de todos os projetos pilotos e ondas pelas quais já passou. E, com certeza, tem o seu modelo ideal, seja RH, Pessoas ou outro.

A pergunta de um milhão de dólares é: o que precisa acontecer para que o modo de pensar pessoas no contexto da organização mude?

Minha perspectiva é de que o tema principal reside em como os profissionais são preparados para responder aos desafios envolvendo recursos humanos ou, modernamente, pessoas.

O mindset tem sido buscar a pessoa certa para o lugar certo. Se ela não atende todos os requisitos – que são cada vez mais numerosos e mais complexos –, usam-se os assements adequados, encontram-se os gaps e indicam-se formas de resolver, na maioria dos casos, como se fosse um conserto. Embora se fale muito em potencial, na prática trabalha-se muito dessa forma: gap e conserto.

A questão central então é como mudar a forma de pensar, de especialista em diagnóstico, solucionador de problemas ou fixador de peças defeituosas, para alguém que realmente apoie o desenvolvimento das pessoas, ou seja, alguém que tem competência técnica mas que, sobretudo, questiona, ao invés de ter respostas prontas. Alguém que desafia a forma como as pessoas impactam o negócio, e vice-versa. Alguém que sobretudo acredita no real potencial das pessoas e tem coragem de desafiar os modelos prontos.

Se você ainda lembra da minha proposição no início do texto deve estar se perguntando: o que isso tem a ver com a implantação de um programa de coaching interno? Algumas coisas, certamente.

Ao ser treinado e assumir o papel de coach interno, um dos desafios básicos é exatamente essa mudança de mindset. Isso significa que o instrumento de trabalho passa a ser a pergunta e não a resposta. Os resultados esperados não são mais diagnósticos e consertos, mas sim reflexões: pensar junto, elevando o nível de consciência, para promover protagonismo e ações coerentes. Ou seja, mudar a máxima da pessoa certa no lugar certo, para algo como “talentos em movimento”.

O último estudo global sobre a conscientização do consumidor, da Internacional Coach Federation, realizado em 2017, demonstra que empresas que têm uma cultura de Coaching apoiada em três pilares – Coach externo, Coach interno e Coach de líderes – pode melhorar em até 29%, as suas estratégias relacionadas ao negócio. A mesma pesquisa indica que o trabalho de coaching aumenta em 46% a performance individual ou em grupo.

Concluindo, entendo que um programa de treinamento de coaches internos e, consequentemente, uma cultura de coaching interno, além dos benefícios  para os colaboradores da própria empresa, pode sim contribuir para um avanço importante na cultura de RH, mudando a chave do diagnóstico-solução-conserto para uma prática de perguntar, desafiar e desenvolver talentos.

Como estes pensamentos conversam com seu ideal de RH?

 

Jorge Oliveira
jorge.oliveira@ecosocial.com.br
Coach e consultor do EcoSocial
Diretor e co-fundador da Escola de Coaches do EcoSocial

Como um incompetente se torna chefe

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Por que tantos homens incompetentes se tornam líderes, segundo este psicólogo

“Quando tratamos de líderes, não nos importamos com a competência deles tanto quanto deveríamos – tanto na política quanto nos negócios”, diz Tomas Chamorro-Premuzic, psicólogo e autor do livro “Why So Many Incompetent Men Become Leaders” (“Por Que Tantos Homens Incompetentes se Tornam Líderes”, em tradução livre).
E em seu livro, ele argumenta que esta pode ser uma das razões pelas quais é difícil para as mulheres chegarem a posições de liderança: como sociedade, amamos a incompetência dos homens ao ponto de recompensá-los por isso.
Por que a incompetência vence?
Ao escolher um líder na política ou nos negócios, nos deparamos com uma responsabilidade considerável – mas, incompreensivelmente, selecionamos essas pessoas sem “testar ou verificar se nossas escolhas são boas para nós, para nossa organização ou até mesmo para o país que vão comandar”, diz Tomas.
Tomamos decisões, diz Tomas, mas “não temos dados para saber realmente se esses líderes estão tendo um bom desempenho ou não. Como consequência, absorvemos muito mais seu estilo e o que eles parecem trazer ao debate, em vez de sua habilidade real de liderar.”
Em segundo lugar, “nos concentramos muito no carisma e não na humildade”.
De acordo com Tomas, nós falamos da boca para fora que prezamos por políticos humildes, mas no fim das contas preferimos líderes que são divertidos, charmosos e carismáticos – mas “como você sabe que eles são bons indivíduos que sabem comandar uma equipe?”
Em terceiro lugar, e talvez o mais preocupante, Tomas diz que adoramos líderes com tendências narcísicas.
“Quando alguém parece muito focado em si mesmo e interessado em fazer avançar em sua própria agenda pessoal – ou é vaidoso e até um tanto iludido – em vez de excluir a pessoa, dizemos: ‘uau, esse cara deve ser um grande líder’.”
De acordo com dados recolhidos por vários estudos de personalidade – ao longo das décadas e em todo o mundo – as três descrições acima mencionadas são mais comuns entre homens do que mulheres – “isso explica a prevalência de maus líderes e de líderes masculinos”, diz Tomas.
O que o psicólogo pode dizer ao analisar as estatísticas é que “na maior parte do tempo, o RH está focado nos mesmos objetivos de curto prazo de outros executivos da empresa, como ‘essa pessoa me fará parecer bem’ ou ‘resolverá esse problema rapidamente’, ou mesmo ‘não exigirá que a organização mude, eles farão o que eu disser'”.
“Em todas as organizações ou empresas, os líderes devem ser avaliados em como terão impacto sobre suas equipes e subordinados – e, ainda, serem avaliados e promovidos com base em como eles administram.”
Como esse ciclo pode ser quebrado?
Há três etapas principais em qualquer empresa que todos devem seguir se quiserem eliminar os líderes incompetentes, diz Tomas.
  1. Se você está contratando ou promovendo, observe cuidadosamente todos os sinais e procure as qualidades dos melhores líderes. As características que você está procurando são:
– Competência
– Habilidades pessoais
– Humildade
– Autocrítica
– Integridade
– Curiosidade e habilidades de aprendizagem
  1. Precisamos aprender a desconfiar dos nossos instintos. Esqueça sua intuição e procure por dados.
Sempre que possível, procure fatos objetivos e realistas, como resultados de avaliação, dados de testes psicométricos ou evidências de desempenho, baseados na eficácia real da liderança, e não na habilidade de alguém de bancar a política do escritório.
“As organizações estão inundadas de dados”, diz Tomas, mas “na maioria das vezes eles não usam e escolhem os candidatos de quem eles sentem que gostam”.
  1. Enfrente a diversidade de gêneros, e você resolverá um grande problema – mas Tomas critica a discriminação positiva em si: “A maioria dessas intervenções fracassa porque elas se concentram no gênero e não no talento”.
Se você quiser encontrar uma solução, desenvolva uma abordagem que não “reduza as exigências para as mulheres que já são competentes, de modo que elas possam se tornar líderes. Em vez disso, eleve o nível para os homens que são incompetentes”, diz Tomas.
As mulheres são a solução?
“A solução não são as mulheres. A solução é ‘vamos levar a sério a avaliação de talentos'”, diz Tomas.
Se uma organização tem talento e potencial como alvo, “não acabará apenas com mais mulheres na liderança, mas mais mulheres do que homens na liderança”.
De acordo com os dados disponíveis, Tomas diz que “as mulheres superam ligeiramente os homens em características como a humildade, receptividade, autocrítica, relacionamento pessoal e, crucialmente, na competência. Na maioria dos países desenvolvidos, as mulheres superam os homens nas universidades, mesmo nos MBAs”.

Por Eva Ontiveros –  BBC World Service 

*Tomas Chamorro-Premuzic é um psicólogo organizacional que trabalha principalmente nas áreas de perfil de personalidade, análise de pessoas e desenvolvimento de liderança

Sucessão de Empresa Familiar – Um problema para todos

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Segundo dados do SEBRAE E IBGE 65% do PIB brasileiro é gerado por empresas familiares e 75% da força de trabalho é empregado por elas.
Alem disso, 90% das empresas brasileiras são familiares mas 70% delas encerram suas atividades com a morte do fundador. Penas 10% passam para a 3ª geração da família e somente 3% para a quarta geração.
Muitas empresas não conseguem sobreviver a mudança do lider por não disporem de planejamento jurídico e de praticas de gestão adequadas.
A empresa familiar pode apresentar pontos fortes como agilidade na tomada de decisão, a disposição dos familiares para investir capital próprio ou prestar garantias pessoais para levantar recursos, a força da imagem do fundador e a confiança que dispõe perante o mercado. Mas há problemas também, como contratações baseadas em critérios subjetivos, dependência das decisões do fundador e a extração de recursos das empresas para o sustento de muitos dependentes e suas novas famílias.
As empresas familiares também são vulneráveis a acontecimentos não empresariais como casamento, divorcio e falecimento de sócios, por exemplo. Para a perenidade da manutenção de geração de benefícios para a sociedade é importante que as empresas familiares invistam na profissionalização da gestão e dos controles, na implantação de praticas de governança corporativa com a finalidade de otimizar o desempenho das empresas e proteger as partes interessadas como investidores, trabalhadores, fornecedores, sócios e no equacionamento da sucessão.
Alguns instrumentos jurídicos societários podem ser extremamente uteis  nessa empreitada como, por exemplo, acordo de sócios que estabeleça regras claras para soluções de conflitos, destinação dos lucros e a remuneração dos gestores ou então a implementação de governança a partir da constituição de conselhos de administração e de família e da assinatura de protocolo familiar ou também o planejamento sucessório por meio da constituição  de holding, celebração de pacto nupcial, contrato de união estável e elaboração de testamentos, por exemplo.

 

Boletim Em dia com o Direito – Radio USP (https://jornal.usp.br/radio-usp/sinopses/em-dia-com-o-direito/).

Produzido e apresentado por alunos do curso de especialização em Direito Civil: Novos Paradigmas Hermenêuticos nas Relações Privadas e coordenado pelo professor Nuno Coelho, da Faculdade de Direito de Ribeirão Preto (FDRP) da USP.