Um dos cenários mais comuns em grandes corporações é um desalinhamento entre as diversas áreas que deveriam entender e atender aos clientes. De produtos a marketing, todas deveriam ter metas compartilhadas. Quando converso com líderes dessas áreas, o que me chama a atenção é justamente ver o oposto do esperado.
A estrutura de silos, a política corporativa e vários outros fatores impactam nesse desalinhamento. No entanto, creio que isso possa ser facilmente resolvido quando colocamos o cliente no centro da equação. Se sabemos que isso é o mais importante na empresa, basicamente encontrar o que medir se torna um exercício de lógica e ajustes.
A pergunta deveria ser: Quais indicadores de performance (KPIs) mostram que o cliente está no centro da equação?
Geralmente, vamos passar por metas de satisfação do cliente, como o NPS (Net Promoter Score), que é calculado em uma escala de 1 a 10, na qual o cliente deve responder quanto ele estaria propenso a indicar a empresa a um conhecido. Ou medimos quanto realmente o cliente está engajado em nosso produto (especialmente quando é um produto digital), que vai desde a recompra ao efetivo uso dos produtos. As formas de medir essa relação entre cliente e empresa costumam ser simples e diretas. Mais do que uma fórmula, precisamos ter poucos e bons indicadores que nos deem uma visão clara de como está a performance da empresa diante dos clientes.
O mais importante é envolver mais de uma área da empresa nesse processo e garantir que esses indicadores sejam compartilhados de modo que se tornem não apenas métricas, mas ações efetivas. Além disso, acredito que seja importante que essa análise e seus resultados estejam atrelados aos processos formais de avaliação e bonificação dos colaboradores envolvidos.
Um ponto que eu defendo é a utilização de dados primários para estabelecer os KPIs. É muito comum que as empresas utilizem relatórios de mercado, mostrando market share ou outros indicativos de performance relativa. Embora eu acredite que es- ses dados sejam muito valiosos, penso que deveríamos medir, para fins de alinhamento, apenas dados primários, portanto, que a própria empresa capte diretamente com seu cliente, e que isso aconteça em ciclos curtos. Ou seja, KPIs que possam ser atualizados com uma periodicidade semanal, por exemplo.
Se trabalharmos com esquadrões, ficará ainda mais óbvia a necessidade de utilizar esse tipo de dado, pois a relação de causa e efeito das ações efetuadas pela equipe e a alteração dos números é muito mais direta. Consequentemente, o engajamento também será muito maior.
Quanto mais simples e diretos forem os indicadores de performance da organização, melhores serão as respostas da equipe e mais criativas serão as soluções propostas. Em empresas em que os departamentos ainda sejam muito divididos, é fundamental um trabalho da liderança da companhia para integrar os diversos líderes de cada área. Esses líderes precisam compartilhar a crença de que esses KPIs são fundamentais para o sucesso da empresa e a otimização de seu trabalho. Precisam entender que, mesmo que não se reflitam em resultados financeiros no curtíssimo prazo, trata-se da ação mais importante que a empresa pode efetuar para sua sobrevivência no longo prazo.
Pedro Waengertner é empreendedor serial, sócio-fundador da aceleradora de startups Ace, professor da ESPM-SP e autor de A estratégia da inovação radical (ed. Gente), no qual este artigo se baseia.
