Sou gerente de pessoas há 26 anos. Com raras exceções, desde 1997 que me reporto ao presidente das empresas onde trabalhei. Portanto, tenho quilometragem rodada, deu para encher um caminhão de coisas erradas que fiz ao longo desse tempo. São erros que reconheci com o passar dos anos, que me deram novos rumos e me ajudaram a melhorar como pessoa e profissional, com mais consciência e equilíbrio. Pelo menos, acredito nisso.
Lembro-me de que quando assumi a posição de diretor, pela primeira vez, pensei algo assim: “estou indo para uma posição importante, vou precisar ser o cara que mais sabe sobre as coisas que acontecem na minha área de responsabilidade, tenho de ter controle total sobre o que está acontecendo, as pessoas vão esperar que eu saiba de tudo e não posso falhar. Os meus funcionários precisam ver em mim alguém firme, que tenha resposta pra tudo e que demonstre saber claramente para onde estamos indo. O meu conhecimento precisa ser superior ao de todos os outros”.
A cobrança de ter o conhecimento soberano e controle de tudo o que estava acontecendo foi um fardo carregado por mim durante muitos anos… muitos anos, mesmo!
Na minha cabeça de novo executivo, buscando autoafirmação, tinha de ter as respostas certas para quaisquer perguntas. Obviamente, tal pensamento era insano, porque acompanhar todos os campos de conhecimento e projetos que tocavam as minhas responsabilidades era algo impossível, e continua sendo. A minha área de atuação, marketing e comunicação, vem passando por grande transformação na última década. Manter- me atualizado e liderar a área tem sido um desafio enorme.
Com o passar dos anos, constatei que o meu gap de conhecimento só aumentava: cada vez apareciam mais coisas para aprender do que a minha capacidade de absorvê-las. Em função disso, a minha satisfação interna com a minha performance e capacidade só piorava. Eu estava a caminho de me tornar um profissional frustrado e, pior, um líder incapaz de inspirar e liderar pessoas. Algo estava errado na equação. A autocobrança e a falta de confiança estavam continuamente me matando e minando a minha autoestima. Sempre fui muito engajado, conseguindo desenvolver equipes com forte espírito de colaboração. Sentia que as pessoas acreditavam em mim e até hoje as pessoas que trabalharam comigo comentam sua apreciação pela minha liderança. O problema era eu comigo mesmo. Não me sentia realizado, achava que não fazia o bastante. Eu me sentia um líder a caminho do abismo. Com o tempo, a ficha caiu. Mas demorou, hein?
Em determinado momento, concluí que era impossível continuar daquela forma, que era inviável aprender tudo sobre tudo, que o meu modelo mental estava totalmente equivocado. Eu estava com o foco errado. O segredo não era saber e ter controle de tudo, mas sim me cercar de pessoas melhores do que eu, com mais potencial, conhecimento e habilidades do que eu. Isso significava ter um time com profissionais superpreparados, de excelente formação, experiências diversas, com habilidades comportamentais diferenciadas e, conceitualmente, habilitados para crescerem na carreira e ocuparem, inclusive, a minha posição de liderança. E não era só isso, mas também aceitar que meus pares, líderes de outras áreas, teriam conhecimento e habilidades superiores a mim, em diversas dimensões.
A ficha foi caindo com o tempo. Em vez de ser o “todo-poderoso”, o cara com o maior conhecimento, inquestionável e onipresente, eu precisava ser o construtor de equipes de alta performance e competência, ser um articulador respeitado dentro da empresa, sabendo trabalhar de forma colaborativa com meus pares, sendo generoso em desenvolver a equipe e dividindo o protagonismo em todas as oportunidades. Essa jornada de aprendizado me tomou tempo, pois significava mudar a direção da minha ambição, ter mais consciência para onde levar a minha carreira executiva e buscar eminência pessoal e profissional por outros meios.
Alcançar esse estágio mental trouxe mais certeza da minha jornada, para onde eu queria ir. Deu mais paz de espírito e diminuiu a ansiedade. Escolhi algumas áreas de conhecimento onde deveria realmente aumentar a minha proficiência e eminência, onde eu deveria “meter a cara” e manter foco e dedicação. Já outras áreas eu tratei de me garantir com o time que trabalhava comigo. É assim até hoje, onde procuro trabalhar com profissionais muito melhores e mais competentes do que eu, onde não tenho barreira para perguntar qualquer coisa, muitas vezes ao dia — e posso falar “não sei” com a boca cheia.
Gosto de trabalhar com equipes de perfil muito variado: pessoas superexperientes e novatas, com formações diversas, conservadoras e arrojadas, que possam trazer um balanço na perspectiva de time.
O tempo me fez descobrir que ser um gestor competente não é concentrar o conhecimento e controle, mas sim distribuí-lo, de forma coordenada, dando autonomia e poder para quem precisa, soltando a organização, compartilhando a liderança e sendo um humilde aprendiz o tempo todo. Isso significa dividir o palco com mais pessoas, saber ir para os bastidores na hora correta, sem receio nem melindres. Esse despojamento de não estar nos holofotes se aprende com o tempo. No início, me preocupei com uma possível perda de visibilidade executiva, mas depois descobri que isso era muito salutar, pois mostrava uma liderança que dava espaço para os outros e que construía equipes autossuficientes, com alta performance e liderança.
Descobri que as novas gerações são muitos melhores do que a minha, que nessa relação sou mais aluno do que professor. Passei a perguntar mais do que responder, a ouvir quando às vezes esperam que eu fale e a ficar quieto quando não tenho o que falar. Passei a ser seletivo nos assuntos onde realmente eu desejava ter profundidade e domínio. Isso exigiu abrir mão de ser o dominador para ser dominado.
Aprendi a falar “não sei” para o chefe, sem sofrer.
O papel da liderança nas organizações mudou muito nos últimos anos, e continua mudando. Se espelhar nos seus líderes anteriores pode ser legal como fonte de inspiração e aprendizado, mas talvez não como exemplo a ser seguido. As organizações precisam de uma liderança diferente do passado recente. Mas isso é tema para outra reflexão.
Hoje eu estou mais calmo como líder, menos exigente comigo mesmo e mais feliz como profissional, com mais certeza das minhas virtudes e deficiências. Esse estado de consciência me deu mais tranquilidade, permitiu descobrir que o meu sucesso como líder está na minha capacidade de entregar o melhor da equipe, e ser uma engrenagem relevante no motor da empresa. Parei de pensar prioritariamente em mim e passei a pensar sempre na organização como um todo, como se fosse uma única entidade.
Levou tempo, mas cheguei lá.
Mauro Segura
Diretor de Marketing da IBM Brasil