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Engajamento – baixa produtividade dos funcionários & Recrutamento

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A sua empresa tem uma correta percepção do quanto se perde de dinheiro por conta da baixa produtividade de funcionários não engajados em suas funções?

As cifras são altas. Estima-se que este custo chegue a US$ 550 bilhões nos Estados Unidos, considerando a perda causada por funcionários insatisfeitos ou infelizes no trabalho. E apenas 30% dos funcionários americanos estão plenamente comprometidos e, consequentemente, são mais produtivos no trabalho. Esta é apenas mais uma constatação das recentes mudanças na forma como empresas e colaboradores se relacionam e como estas afetam diretamente a economia.
Estudo recente da IBM também coloca o engajamento como preocupação comum entre executivos das empresas entrevistadas. O material aponta que a tecnologia pode ajudar a reverter este cenário de uma forma inovadora: tratando o funcionário como cliente fiel. Afinal nós – clientes – já estamos acostumados a ver empresas buscarem nossa fidelização com estratégias de personalização, conhecendo por meio de mapeamento de comportamento os nossos hábitos, gostos, desejos e estilos e com estas informações, se antecipando para oferecer seus produtos ou serviços de forma mais assertiva.
Esse posicionamento já é um novo padrão, e cada vez mais queremos o mesmo de nossos empregadores. Ou seja, o desafio para o RH será replicar, ou até criar, técnicas inovadoras de engajamento, como aquelas já em uso no mercado de consumo com seus próprios funcionários. A tecnologia definitivamente entra como base para potencializar este engajamento, por ter capacidade de trabalhar a enorme quantidade de dados gerados por cada funcionário, mesmo que de forma não estruturada.
Acompanhar como cada indivíduo responde ao meio em que está inserido, como ele interage com os diversos programas da empresa, como ele recebe feedback ou se prepara com conceitos teóricos, o que ele pesquisa, gosta, e deseja em termos de carreira. Aprimorar esse conhecimento dos seus funcionários dá mais informação sobre um espectro ainda pouco explorado entre empresas para tomada de decisões com informações de dados gerados pelo próprio empregado. Isso muda a forma de gestão de algo tradicionalmente baseado em intuição ou ferramentas pontuais para uma forma concreta, muito mais holística e baseada em insights. Por exemplo, hoje, o processo de recrutamento para a maioria das empresas ainda é dependente de encontrar alguém que tenha perfil para uma determinada posição. Para isso, cada empresa estrutura sua dinâmica de seleção para chegar a alguns poucos candidatos no final deste funil.
Uma possível evolução inclui ampliar todo o mecanismo para que ele mostre o candidato por inteiro, considerando inclusive seus valores e preferências pessoais e como estes combinam com os valores e necessidades de cada empresa. Ou seja, isto exige um processo seletivo mais baseado na exploração, gerando diversos dados isolados que podem ser combinados com uso da tecnologia para traçar um perfil de funcionário que não só atende a vaga, porém tem grande chance de engajar com toda atividade da empresa logo de início.
É uma chance para buscar futuros profissionais produtivos no momento zero. Importante reforçar que não existe apenas uma ou outra iniciativa que irá resultar em maior engajamento da força de trabalho. Da mesma forma que não será apenas uma ou outra ação que garantirá a compra e fidelização de um cliente.
O engajamento depende de um conjunto de ações estruturadas que possibilitem mais dados convertidos em informações e insights para maior entendimento sobre os colaboradores. Conhecendo melhor seus funcionários, as empresas têm mais chances de ter as pessoas certas nas funções corretas e assim ajudá-los a traçar planos de carreira, motivá-los e, principalmente, engajá-los de forma natural. A relação entre uma empresa e um colaborador torna-se algo menos baseado em combinação de necessidades e características e muito mais uma troca na qual ambos são beneficiados.
A tecnologia já amadureceu suficientemente para lidar com essa massa de dados e transformá-los em informações inteligentes e, assim, posicionar a área de recursos humanos como facilitadora de funcionários satisfeitos e engajados, como clientes leais e feliz.

Papel estratégico ainda é desafio para profissionais de RH

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Equipes de recursos humanos estão atreladas a processos burocráticos de pessoal, de acordo com pesquisa

Gustavo Coltri

O Estado de São Paulo – 01/06/2014 Caderno empregos – pg. 3

Ser cada vez mais estratégica para os negócios passou a ser a principal missão da área de recursos humanos nas organizações, em um cenário de crescente internacionalização das economias, fusões e aquisições. Mas uma pesquisa da consultoria Hay Group com 1.400 companhias de 80 países indica que dois terços dos profissionais da área consultados não consideram que exercem essas novas tarefas plenamente bem.
 
CEO Challenges 2013, do The Conference Board
 700 É o número de líderes de negócios de todo o mundo que indicaram na pesquisa internacional os recursos humanos como principal desafio
 30% É quanto os gestores das empresas mais admiradas do mundo se atentam mais ao capital humano do que os demais líderes, de acordo com a pesquisa Hay Group + Fortune
 2/3 É a fração de profissionais de RH que consideram falhar na tarefa de exercer um papel estratégico para os negócios nas organizações, segundo levantamento do
 
“Quando perguntamos se o RH tem de ter um papel estratégico, os líderes das organizações dizem que sim. Mas quando perguntamos se ele exerce esse papel, tanto gestores quanto profissionais da área acham que não”, diz a diretora do Hay Group, Vanessa Fernandes.
O RH, segundo ela, ainda tem uma atuação muito mais voltada para procedimentos técnicos de pessoal em grande parte das organizações. Nas mais avançadas, no entanto, duas preocupações são crescentes: inovação e pessoas. “As empresas se diferenciam pelo foco no capital humano, olham para as pessoas como algo que vai fazer a diferença para o negócio.” (Mais informações no final do artigo)
O rápido crescimento do Grupo Fleury na última década fez com que a organização adotasse, no ano passado, uma série de medidas para aumentar a capacidade de atrair e reter colaboradores. “A empresa fez mais e 25 aquisições, e nossos processos sofreram um pouco. Oitenta por cento dos nossos colaboradores têm contato direto com os clientes, e 70% dos nossos custos são com gente, o que torna nosso desafio maior ainda”, diz o diretor executivo de pessoas, estratégia, inovação e sustentabilidade da companhia, Marcelo Cardoso.
Denominado “Jornada de Transformação”, o projeto começou a ser implantado em outubro e deve durar três anos, em várias frentes. O grupo pretende anunciar no segundo semestre a criação de uma escola profissionalizante na área da saúde, em parceria com instituições parceiras, para formar trabalhadores para o mercado e para si há falta de mão de obra qualificada na área. Além disso, está implantando planos internos de desenvolvimento de carreira.
O RH está atualmente delineando as trilhas de crescimento hierárquico para os trabalhadores e começou a implantar,este ano somente com gestores, a chamada avaliação 360º – método em que o desempenho é auferido depois de pareceres dos próprios colaboradores, dos colegas deles e dos seus gestores. “Estamos à procura de pessoas que querem seguir carreira na área de saúde”, diz. O índice de desistência no Grupo Fleury é de 26% e deve cair, se as medidas tomadas surtirem o efeito esperado, para um dígito porcentual, segundo Cardoso. O maior problema para a organização está na área operacional, especialmente o call center, com índice de aproximadamente 50%. “O importante é que elas entendam para onde a empresa vai. E termos um plano de desenvolvimento pessoal para elas.”
Para a consultora empresarial Surama Jurdi, o maior desafio das equipes de recursos humanos é entender bem o cliente final da empresa, conhecer o propósito do negócio e preparar os colaboradores de acordo com essas orientações. “Quando contrato um colaborador, tenho de mostrar a missão da empresa, e ele tem de conhecer as regras com clareza, saber onde está, onde pode chegar e o que deve fazer para chegar lá.”
Para Surama, falta nas organizações brasileiras uma cultura de serviços para os colaboradores, que, em geral, não sabem exatamente o que as empresas esperam deles. “A missão da Disney, por exemplo, é deixar as pessoas felizes, e todos lá sabem disso. A pessoa da limpeza sabe que a razão para que ela faça o trabalho dela é esse: deixar os clientes felizes.” Ela acredita que a educação continuada nas empresas seja o canal pelo qual o RH deva atuar.
Líderes.
Na opinião da presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), Leyla Nascimento, o preparo das lideranças é essencial, porque os colaboradores enxergam a empresa e os líderes como parte de uma coisa só. Em outros termos, grande parte dos desligamentos se dá por causa da insatisfação dos funcionários com relação às suas chefias imediatas.
COMPETÊNCIAS
● Alinhamento
O RH deve entender o negócio e os fatores externos que interferem nas necessidades da organização para estabelecer um plano com práticas de capital humano.
● Aposta
O RH deve focar nas ações que podem fazer diferença para o negócio. Os processos básicos devem ser mantidos, simplificados.
● Uniformidade
Algumas empresas podem pedir diferenciações regionais, por grupo ou segmento. Se esse for o caso, as distinções devem ser pontuais, aplicadas se forem úteis.
● Estrutura integrada
O RH precisa estar integrado ao dia a dia da organização, por isso deve estar preparado para atuar nas unidades de negócio
● Pragmatismo
A execução do plano pode exigir mudanças e adaptações. Não esquecer o que é essencial facilita no gerenciamento das ações.
● Preparo
A equipe de RH não pode deixar de se qualificar. O intercâmbio com outras áreas da companhia pode facilitar a atualização