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Coach Interno

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O Coaching Interno e seu impacto na cultura dos recursos humanos

Jorge Oliveira

 

Pode a implantação de um programa de coaching interno ser uma ferramenta estratégica na mudança da cultura de RH?

Para mim, a resposta é um sonoro sim. E espero que ao final deste texto você, que pensa RH, também encontre sua própria resposta.

Como executivo da área financeira e mais recentemente como consultor, coach e treinador, tenho acompanhado ao longo dos anos as diversas fases pelas quais passou a área de Recursos Humanos, desde o tempo do DP (Departamento Pessoal) – talvez você nem lembre – até o RH estratégico, Pessoas e outras formas mais criativas.

Durante os diversos movimentos, presenciei momentos em que os responsáveis por RH passaram a ser oriundos do negócio ou de outras áreas das organizações com a ideia de tornar o setor menos técnico e mais ligado com o pulso das atividades. Também testemunhei o tempo em que se cultivou a ideia de que se os gestores ou líderes desenvolvessem as competências de Gestão de Pessoas, e algumas áreas de RH poderiam ser eliminadas e talvez até o próprio RH como um todo.

Você deve estar refletindo e lembrando de todos os projetos pilotos e ondas pelas quais já passou. E, com certeza, tem o seu modelo ideal, seja RH, Pessoas ou outro.

A pergunta de um milhão de dólares é: o que precisa acontecer para que o modo de pensar pessoas no contexto da organização mude?

Minha perspectiva é de que o tema principal reside em como os profissionais são preparados para responder aos desafios envolvendo recursos humanos ou, modernamente, pessoas.

O mindset tem sido buscar a pessoa certa para o lugar certo. Se ela não atende todos os requisitos – que são cada vez mais numerosos e mais complexos –, usam-se os assements adequados, encontram-se os gaps e indicam-se formas de resolver, na maioria dos casos, como se fosse um conserto. Embora se fale muito em potencial, na prática trabalha-se muito dessa forma: gap e conserto.

A questão central então é como mudar a forma de pensar, de especialista em diagnóstico, solucionador de problemas ou fixador de peças defeituosas, para alguém que realmente apoie o desenvolvimento das pessoas, ou seja, alguém que tem competência técnica mas que, sobretudo, questiona, ao invés de ter respostas prontas. Alguém que desafia a forma como as pessoas impactam o negócio, e vice-versa. Alguém que sobretudo acredita no real potencial das pessoas e tem coragem de desafiar os modelos prontos.

Se você ainda lembra da minha proposição no início do texto deve estar se perguntando: o que isso tem a ver com a implantação de um programa de coaching interno? Algumas coisas, certamente.

Ao ser treinado e assumir o papel de coach interno, um dos desafios básicos é exatamente essa mudança de mindset. Isso significa que o instrumento de trabalho passa a ser a pergunta e não a resposta. Os resultados esperados não são mais diagnósticos e consertos, mas sim reflexões: pensar junto, elevando o nível de consciência, para promover protagonismo e ações coerentes. Ou seja, mudar a máxima da pessoa certa no lugar certo, para algo como “talentos em movimento”.

O último estudo global sobre a conscientização do consumidor, da Internacional Coach Federation, realizado em 2017, demonstra que empresas que têm uma cultura de Coaching apoiada em três pilares – Coach externo, Coach interno e Coach de líderes – pode melhorar em até 29%, as suas estratégias relacionadas ao negócio. A mesma pesquisa indica que o trabalho de coaching aumenta em 46% a performance individual ou em grupo.

Concluindo, entendo que um programa de treinamento de coaches internos e, consequentemente, uma cultura de coaching interno, além dos benefícios  para os colaboradores da própria empresa, pode sim contribuir para um avanço importante na cultura de RH, mudando a chave do diagnóstico-solução-conserto para uma prática de perguntar, desafiar e desenvolver talentos.

Como estes pensamentos conversam com seu ideal de RH?

 

Jorge Oliveira
jorge.oliveira@ecosocial.com.br
Coach e consultor do EcoSocial
Diretor e co-fundador da Escola de Coaches do EcoSocial

Como um incompetente se torna chefe

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Por que tantos homens incompetentes se tornam líderes, segundo este psicólogo

“Quando tratamos de líderes, não nos importamos com a competência deles tanto quanto deveríamos – tanto na política quanto nos negócios”, diz Tomas Chamorro-Premuzic, psicólogo e autor do livro “Why So Many Incompetent Men Become Leaders” (“Por Que Tantos Homens Incompetentes se Tornam Líderes”, em tradução livre).
E em seu livro, ele argumenta que esta pode ser uma das razões pelas quais é difícil para as mulheres chegarem a posições de liderança: como sociedade, amamos a incompetência dos homens ao ponto de recompensá-los por isso.
Por que a incompetência vence?
Ao escolher um líder na política ou nos negócios, nos deparamos com uma responsabilidade considerável – mas, incompreensivelmente, selecionamos essas pessoas sem “testar ou verificar se nossas escolhas são boas para nós, para nossa organização ou até mesmo para o país que vão comandar”, diz Tomas.
Tomamos decisões, diz Tomas, mas “não temos dados para saber realmente se esses líderes estão tendo um bom desempenho ou não. Como consequência, absorvemos muito mais seu estilo e o que eles parecem trazer ao debate, em vez de sua habilidade real de liderar.”
Em segundo lugar, “nos concentramos muito no carisma e não na humildade”.
De acordo com Tomas, nós falamos da boca para fora que prezamos por políticos humildes, mas no fim das contas preferimos líderes que são divertidos, charmosos e carismáticos – mas “como você sabe que eles são bons indivíduos que sabem comandar uma equipe?”
Em terceiro lugar, e talvez o mais preocupante, Tomas diz que adoramos líderes com tendências narcísicas.
“Quando alguém parece muito focado em si mesmo e interessado em fazer avançar em sua própria agenda pessoal – ou é vaidoso e até um tanto iludido – em vez de excluir a pessoa, dizemos: ‘uau, esse cara deve ser um grande líder’.”
De acordo com dados recolhidos por vários estudos de personalidade – ao longo das décadas e em todo o mundo – as três descrições acima mencionadas são mais comuns entre homens do que mulheres – “isso explica a prevalência de maus líderes e de líderes masculinos”, diz Tomas.
O que o psicólogo pode dizer ao analisar as estatísticas é que “na maior parte do tempo, o RH está focado nos mesmos objetivos de curto prazo de outros executivos da empresa, como ‘essa pessoa me fará parecer bem’ ou ‘resolverá esse problema rapidamente’, ou mesmo ‘não exigirá que a organização mude, eles farão o que eu disser'”.
“Em todas as organizações ou empresas, os líderes devem ser avaliados em como terão impacto sobre suas equipes e subordinados – e, ainda, serem avaliados e promovidos com base em como eles administram.”
Como esse ciclo pode ser quebrado?
Há três etapas principais em qualquer empresa que todos devem seguir se quiserem eliminar os líderes incompetentes, diz Tomas.
  1. Se você está contratando ou promovendo, observe cuidadosamente todos os sinais e procure as qualidades dos melhores líderes. As características que você está procurando são:
– Competência
– Habilidades pessoais
– Humildade
– Autocrítica
– Integridade
– Curiosidade e habilidades de aprendizagem
  1. Precisamos aprender a desconfiar dos nossos instintos. Esqueça sua intuição e procure por dados.
Sempre que possível, procure fatos objetivos e realistas, como resultados de avaliação, dados de testes psicométricos ou evidências de desempenho, baseados na eficácia real da liderança, e não na habilidade de alguém de bancar a política do escritório.
“As organizações estão inundadas de dados”, diz Tomas, mas “na maioria das vezes eles não usam e escolhem os candidatos de quem eles sentem que gostam”.
  1. Enfrente a diversidade de gêneros, e você resolverá um grande problema – mas Tomas critica a discriminação positiva em si: “A maioria dessas intervenções fracassa porque elas se concentram no gênero e não no talento”.
Se você quiser encontrar uma solução, desenvolva uma abordagem que não “reduza as exigências para as mulheres que já são competentes, de modo que elas possam se tornar líderes. Em vez disso, eleve o nível para os homens que são incompetentes”, diz Tomas.
As mulheres são a solução?
“A solução não são as mulheres. A solução é ‘vamos levar a sério a avaliação de talentos'”, diz Tomas.
Se uma organização tem talento e potencial como alvo, “não acabará apenas com mais mulheres na liderança, mas mais mulheres do que homens na liderança”.
De acordo com os dados disponíveis, Tomas diz que “as mulheres superam ligeiramente os homens em características como a humildade, receptividade, autocrítica, relacionamento pessoal e, crucialmente, na competência. Na maioria dos países desenvolvidos, as mulheres superam os homens nas universidades, mesmo nos MBAs”.

Por Eva Ontiveros –  BBC World Service 

*Tomas Chamorro-Premuzic é um psicólogo organizacional que trabalha principalmente nas áreas de perfil de personalidade, análise de pessoas e desenvolvimento de liderança

Quando descobri que era um péssimo líder

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Sou gerente de pessoas há 26 anos. Com raras exceções, desde 1997 que me reporto ao presidente das empresas onde trabalhei. Portanto, tenho quilometragem rodada, deu para encher um caminhão de coisas erradas que fiz ao longo desse tempo. São erros que reconheci com o passar dos anos, que me deram novos rumos e me ajudaram a melhorar como pessoa e profissional, com mais consciência e equilíbrio. Pelo menos, acredito nisso.
Lembro-me de que quando assumi a posição de diretor, pela primeira vez, pensei algo assim: “estou indo para uma posição importante, vou precisar ser o cara que mais sabe sobre as coisas que acontecem na minha área de responsabilidade, tenho de ter controle total sobre o que está acontecendo, as pessoas vão esperar que eu saiba de tudo e não posso falhar. Os meus funcionários precisam ver em mim alguém firme, que tenha resposta pra tudo e que demonstre saber claramente para onde estamos indo. O meu conhecimento precisa ser superior ao de todos os outros”.

                                                                                                               A cobrança de ter o conhecimento soberano e controle de tudo o que estava acontecendo foi um fardo carregado por mim durante muitos anos… muitos anos, mesmo!

 

Na minha cabeça de novo executivo, buscando autoafirmação, tinha de ter as respostas certas para quaisquer perguntas. Obviamente, tal pensamento era insano, porque acompanhar todos os campos de conhecimento e projetos que tocavam as minhas responsabilidades era algo impossível, e continua sendo. A minha área de atuação, marketing e comunicação, vem passando por grande transformação na última década. Manter- me atualizado e liderar a área tem sido um desafio enorme.
Com o passar dos anos, constatei que o meu gap de conhecimento só aumentava: cada vez apareciam mais coisas para aprender do que a minha capacidade de absorvê-las. Em função disso, a minha satisfação interna com a minha performance e capacidade só piorava. Eu estava a caminho de me tornar um profissional frustrado e, pior, um líder incapaz de inspirar e liderar pessoas. Algo estava errado na equação. A autocobrança e a falta de confiança estavam continuamente me matando e minando a minha autoestima. Sempre fui muito engajado, conseguindo desenvolver equipes com forte espírito de colaboração. Sentia que as pessoas acreditavam em mim e até hoje as pessoas que trabalharam comigo comentam sua apreciação pela minha liderança. O problema era eu comigo mesmo. Não me sentia realizado, achava que não fazia o bastante. Eu me sentia um líder a caminho do abismo. Com o tempo, a ficha caiu. Mas demorou, hein?
Em determinado momento, concluí que era impossível continuar daquela forma, que era inviável aprender tudo sobre tudo, que o meu modelo mental estava totalmente equivocado. Eu estava com o foco errado. O segredo não era saber e ter controle de tudo, mas sim me cercar de pessoas melhores do que eu, com mais potencial, conhecimento e habilidades do que eu. Isso significava ter um time com profissionais superpreparados, de excelente formação, experiências diversas, com habilidades comportamentais diferenciadas e, conceitualmente, habilitados para crescerem na carreira e ocuparem, inclusive, a minha posição de liderança. E não era só isso, mas também aceitar que meus pares, líderes de outras áreas, teriam conhecimento e habilidades superiores a mim, em diversas dimensões.
A ficha foi caindo com o tempo. Em vez de ser o “todo-poderoso”, o cara com o maior conhecimento, inquestionável e onipresente, eu precisava ser o construtor de equipes de alta performance e competência, ser um articulador respeitado dentro da empresa, sabendo trabalhar de forma colaborativa com meus pares, sendo generoso em desenvolver a equipe e dividindo o protagonismo em todas as oportunidades. Essa jornada de aprendizado me tomou tempo, pois significava mudar a direção da minha ambição, ter mais consciência para onde levar a minha carreira executiva e buscar eminência pessoal e profissional por outros meios.
Alcançar esse estágio mental trouxe mais certeza da minha jornada, para onde eu queria ir. Deu mais paz de espírito e diminuiu a ansiedade. Escolhi algumas áreas de conhecimento onde deveria realmente aumentar a minha proficiência e eminência, onde eu deveria “meter a cara” e manter foco e dedicação. Já outras áreas eu tratei de me garantir com o time que trabalhava comigo. É assim até hoje, onde procuro trabalhar com profissionais muito melhores e mais competentes do que eu, onde não tenho barreira para perguntar qualquer coisa, muitas vezes ao dia — e posso falar “não sei” com a boca cheia.
Gosto de trabalhar com equipes de perfil muito variado: pessoas superexperientes e novatas, com formações diversas, conservadoras e arrojadas, que possam trazer um balanço na perspectiva de time.
O tempo me fez descobrir que ser um gestor competente não é concentrar o conhecimento e controle, mas sim distribuí-lo, de forma coordenada, dando autonomia e poder para quem precisa, soltando a organização, compartilhando a liderança e sendo um humilde aprendiz o tempo todo. Isso significa dividir o palco com mais pessoas, saber ir para os bastidores na hora correta, sem receio nem melindres. Esse despojamento de não estar nos holofotes se aprende com o tempo. No início, me preocupei com uma possível perda de visibilidade executiva, mas depois descobri que isso era muito salutar, pois mostrava uma liderança que dava espaço para os outros e que construía equipes autossuficientes, com alta performance e liderança.
Descobri que as novas gerações são muitos melhores do que a minha, que nessa relação sou mais aluno do que professor. Passei a perguntar mais do que responder, a ouvir quando às vezes esperam que eu fale e a ficar quieto quando não tenho o que falar. Passei a ser seletivo nos assuntos onde realmente eu desejava ter profundidade e domínio. Isso exigiu abrir mão de ser o dominador para ser dominado.

Aprendi a falar “não sei” para o chefe, sem sofrer.

O papel da liderança nas organizações mudou muito nos últimos anos, e continua mudando. Se espelhar nos seus líderes anteriores pode ser legal como fonte de inspiração e aprendizado, mas talvez não como exemplo a ser seguido. As organizações precisam de uma liderança diferente do passado recente. Mas isso é tema para outra reflexão.
Hoje eu estou mais calmo como líder, menos exigente comigo mesmo e mais feliz como profissional, com mais certeza das minhas virtudes e deficiências. Esse estado de consciência me deu mais tranquilidade, permitiu descobrir que o meu sucesso como líder está na minha capacidade de entregar o melhor da equipe, e ser uma engrenagem relevante no motor da empresa. Parei de pensar prioritariamente em mim e passei a pensar sempre na organização como um todo, como se fosse uma única entidade.
Levou tempo, mas cheguei lá.

Mauro Segura

Diretor de Marketing da IBM Brasil