Coach Interno

Posted on 17 de maio de 201910 de julho de 2019 by admin

O Coaching Interno e seu impacto na cultura dos recursos humanos

Jorge Oliveira

Pode a implantação de um programa de coaching interno ser uma ferramenta estratégica na mudança da cultura de RH?

Para mim, a resposta é um sonoro sim. E espero que ao final deste texto você, que pensa RH, também encontre sua própria resposta.

Como executivo da área financeira e mais recentemente como consultor, coach e treinador, tenho acompanhado ao longo dos anos as diversas fases pelas quais passou a área de Recursos Humanos, desde o tempo do DP (Departamento Pessoal) – talvez você nem lembre – até o RH estratégico, Pessoas e outras formas mais criativas.

Durante os diversos movimentos, presenciei momentos em que os responsáveis por RH passaram a ser oriundos do negócio ou de outras áreas das organizações com a ideia de tornar o setor menos técnico e mais ligado com o pulso das atividades. Também testemunhei o tempo em que se cultivou a ideia de que se os gestores ou líderes desenvolvessem as competências de Gestão de Pessoas, e algumas áreas de RH poderiam ser eliminadas e talvez até o próprio RH como um todo.

Você deve estar refletindo e lembrando de todos os projetos pilotos e ondas pelas quais já passou. E, com certeza, tem o seu modelo ideal, seja RH, Pessoas ou outro.

A pergunta de um milhão de dólares é: o que precisa acontecer para que o modo de pensar pessoas no contexto da organização mude?

Minha perspectiva é de que o tema principal reside em como os profissionais são preparados para responder aos desafios envolvendo recursos humanos ou, modernamente, pessoas.

O mindset tem sido buscar a pessoa certa para o lugar certo. Se ela não atende todos os requisitos – que são cada vez mais numerosos e mais complexos –, usam-se os assements adequados, encontram-se os gaps e indicam-se formas de resolver, na maioria dos casos, como se fosse um conserto. Embora se fale muito em potencial, na prática trabalha-se muito dessa forma: gap e conserto.

A questão central então é como mudar a forma de pensar, de especialista em diagnóstico, solucionador de problemas ou fixador de peças defeituosas, para alguém que realmente apoie o desenvolvimento das pessoas, ou seja, alguém que tem competência técnica mas que, sobretudo, questiona, ao invés de ter respostas prontas. Alguém que desafia a forma como as pessoas impactam o negócio, e vice-versa. Alguém que sobretudo acredita no real potencial das pessoas e tem coragem de desafiar os modelos prontos.

Se você ainda lembra da minha proposição no início do texto deve estar se perguntando: o que isso tem a ver com a implantação de um programa de coaching interno? Algumas coisas, certamente.

Ao ser treinado e assumir o papel de coach interno, um dos desafios básicos é exatamente essa mudança de mindset. Isso significa que o instrumento de trabalho passa a ser a pergunta e não a resposta. Os resultados esperados não são mais diagnósticos e consertos, mas sim reflexões: pensar junto, elevando o nível de consciência, para promover protagonismo e ações coerentes. Ou seja, mudar a máxima da pessoa certa no lugar certo, para algo como “talentos em movimento”.

O último estudo global sobre a conscientização do consumidor, da Internacional Coach Federation, realizado em 2017, demonstra que empresas que têm uma cultura de Coaching apoiada em três pilares – Coach externo, Coach interno e Coach de líderes – pode melhorar em até 29%, as suas estratégias relacionadas ao negócio. A mesma pesquisa indica que o trabalho de coaching aumenta em 46% a performance individual ou em grupo.

Concluindo, entendo que um programa de treinamento de coaches internos e, consequentemente, uma cultura de coaching interno, além dos benefícios para os colaboradores da própria empresa, pode sim contribuir para um avanço importante na cultura de RH, mudando a chave do diagnóstico-solução-conserto para uma prática de perguntar, desafiar e desenvolver talentos.

Como estes pensamentos conversam com seu ideal de RH?

Jorge Oliveira
jorge.oliveira@ecosocial.com.br
Coach e consultor do EcoSocial
Diretor e co-fundador da Escola de Coaches do EcoSocial

Como um incompetente se torna chefe

Posted on 7 de maio de 201924 de junho de 2019 by admin

Por que tantos homens incompetentes se tornam líderes, segundo este psicólogo

“Quando tratamos de líderes, não nos importamos com a competência deles tanto quanto deveríamos – tanto na política quanto nos negócios”, diz Tomas Chamorro-Premuzic, psicólogo e autor do livro “Why So Many Incompetent Men Become Leaders” (“Por Que Tantos Homens Incompetentes se Tornam Líderes”, em tradução livre).

E em seu livro, ele argumenta que esta pode ser uma das razões pelas quais é difícil para as mulheres chegarem a posições de liderança: como sociedade, amamos a incompetência dos homens ao ponto de recompensá-los por isso.

Por que a incompetência vence?

Ao escolher um líder na política ou nos negócios, nos deparamos com uma responsabilidade considerável – mas, incompreensivelmente, selecionamos essas pessoas sem “testar ou verificar se nossas escolhas são boas para nós, para nossa organização ou até mesmo para o país que vão comandar”, diz Tomas.

Tomamos decisões, diz Tomas, mas “não temos dados para saber realmente se esses líderes estão tendo um bom desempenho ou não. Como consequência, absorvemos muito mais seu estilo e o que eles parecem trazer ao debate, em vez de sua habilidade real de liderar.”

Em segundo lugar, “nos concentramos muito no carisma e não na humildade”.

De acordo com Tomas, nós falamos da boca para fora que prezamos por políticos humildes, mas no fim das contas preferimos líderes que são divertidos, charmosos e carismáticos – mas “como você sabe que eles são bons indivíduos que sabem comandar uma equipe?”

Em terceiro lugar, e talvez o mais preocupante, Tomas diz que adoramos líderes com tendências narcísicas.

“Quando alguém parece muito focado em si mesmo e interessado em fazer avançar em sua própria agenda pessoal – ou é vaidoso e até um tanto iludido – em vez de excluir a pessoa, dizemos: ‘uau, esse cara deve ser um grande líder’.”

De acordo com dados recolhidos por vários estudos de personalidade – ao longo das décadas e em todo o mundo – as três descrições acima mencionadas são mais comuns entre homens do que mulheres – “isso explica a prevalência de maus líderes e de líderes masculinos”, diz Tomas.

O que o psicólogo pode dizer ao analisar as estatísticas é que “na maior parte do tempo, o RH está focado nos mesmos objetivos de curto prazo de outros executivos da empresa, como ‘essa pessoa me fará parecer bem’ ou ‘resolverá esse problema rapidamente’, ou mesmo ‘não exigirá que a organização mude, eles farão o que eu disser'”.

“Em todas as organizações ou empresas, os líderes devem ser avaliados em como terão impacto sobre suas equipes e subordinados – e, ainda, serem avaliados e promovidos com base em como eles administram.”

Como esse ciclo pode ser quebrado?

Há três etapas principais em qualquer empresa que todos devem seguir se quiserem eliminar os líderes incompetentes, diz Tomas.

Se você está contratando ou promovendo, observe cuidadosamente todos os sinais e procure as qualidades dos melhores líderes. As características que você está procurando são:

– Competência

– Habilidades pessoais

– Humildade

– Autocrítica

– Integridade

– Curiosidade e habilidades de aprendizagem

Precisamos aprender a desconfiar dos nossos instintos. Esqueça sua intuição e procure por dados.

Sempre que possível, procure fatos objetivos e realistas, como resultados de avaliação, dados de testes psicométricos ou evidências de desempenho, baseados na eficácia real da liderança, e não na habilidade de alguém de bancar a política do escritório.

“As organizações estão inundadas de dados”, diz Tomas, mas “na maioria das vezes eles não usam e escolhem os candidatos de quem eles sentem que gostam”.

Enfrente a diversidade de gêneros, e você resolverá um grande problema – mas Tomas critica a discriminação positiva em si: “A maioria dessas intervenções fracassa porque elas se concentram no gênero e não no talento”.

Se você quiser encontrar uma solução, desenvolva uma abordagem que não “reduza as exigências para as mulheres que já são competentes, de modo que elas possam se tornar líderes. Em vez disso, eleve o nível para os homens que são incompetentes”, diz Tomas.

As mulheres são a solução?

“A solução não são as mulheres. A solução é ‘vamos levar a sério a avaliação de talentos'”, diz Tomas.

Se uma organização tem talento e potencial como alvo, “não acabará apenas com mais mulheres na liderança, mas mais mulheres do que homens na liderança”.

De acordo com os dados disponíveis, Tomas diz que “as mulheres superam ligeiramente os homens em características como a humildade, receptividade, autocrítica, relacionamento pessoal e, crucialmente, na competência. Na maioria dos países desenvolvidos, as mulheres superam os homens nas universidades, mesmo nos MBAs”.

Por Eva Ontiveros – BBC World Service

*Tomas Chamorro-Premuzic é um psicólogo organizacional que trabalha principalmente nas áreas de perfil de personalidade, análise de pessoas e desenvolvimento de liderança

Papel estratégico ainda é desafio para profissionais de RH

Posted on 3 de junho de 201424 de junho de 2019 by admin

Equipes de recursos humanos estão atreladas a processos burocráticos de pessoal, de acordo com pesquisa

Gustavo Coltri

O Estado de São Paulo – 01/06/2014 Caderno empregos – pg. 3

Ser cada vez mais estratégica para os negócios passou a ser a principal missão da área de recursos humanos nas organizações, em um cenário de crescente internacionalização das economias, fusões e aquisições. Mas uma pesquisa da consultoria Hay Group com 1.400 companhias de 80 países indica que dois terços dos profissionais da área consultados não consideram que exercem essas novas tarefas plenamente bem.

CEO Challenges 2013, do The Conference Board

700 É o número de líderes de negócios de todo o mundo que indicaram na pesquisa internacional os recursos humanos como principal desafio

30% É quanto os gestores das empresas mais admiradas do mundo se atentam mais ao capital humano do que os demais líderes, de acordo com a pesquisa Hay Group + Fortune

2/3 É a fração de profissionais de RH que consideram falhar na tarefa de exercer um papel estratégico para os negócios nas organizações, segundo levantamento do

“Quando perguntamos se o RH tem de ter um papel estratégico, os líderes das organizações dizem que sim. Mas quando perguntamos se ele exerce esse papel, tanto gestores quanto profissionais da área acham que não”, diz a diretora do Hay Group, Vanessa Fernandes.

O RH, segundo ela, ainda tem uma atuação muito mais voltada para procedimentos técnicos de pessoal em grande parte das organizações. Nas mais avançadas, no entanto, duas preocupações são crescentes: inovação e pessoas. “As empresas se diferenciam pelo foco no capital humano, olham para as pessoas como algo que vai fazer a diferença para o negócio.” (Mais informações no final do artigo)

O rápido crescimento do Grupo Fleury na última década fez com que a organização adotasse, no ano passado, uma série de medidas para aumentar a capacidade de atrair e reter colaboradores. “A empresa fez mais e 25 aquisições, e nossos processos sofreram um pouco. Oitenta por cento dos nossos colaboradores têm contato direto com os clientes, e 70% dos nossos custos são com gente, o que torna nosso desafio maior ainda”, diz o diretor executivo de pessoas, estratégia, inovação e sustentabilidade da companhia, Marcelo Cardoso.

Denominado “Jornada de Transformação”, o projeto começou a ser implantado em outubro e deve durar três anos, em várias frentes. O grupo pretende anunciar no segundo semestre a criação de uma escola profissionalizante na área da saúde, em parceria com instituições parceiras, para formar trabalhadores para o mercado e para si há falta de mão de obra qualificada na área. Além disso, está implantando planos internos de desenvolvimento de carreira.

O RH está atualmente delineando as trilhas de crescimento hierárquico para os trabalhadores e começou a implantar,este ano somente com gestores, a chamada avaliação 360º – método em que o desempenho é auferido depois de pareceres dos próprios colaboradores, dos colegas deles e dos seus gestores. “Estamos à procura de pessoas que querem seguir carreira na área de saúde”, diz. O índice de desistência no Grupo Fleury é de 26% e deve cair, se as medidas tomadas surtirem o efeito esperado, para um dígito porcentual, segundo Cardoso. O maior problema para a organização está na área operacional, especialmente o call center, com índice de aproximadamente 50%. “O importante é que elas entendam para onde a empresa vai. E termos um plano de desenvolvimento pessoal para elas.”

Para a consultora empresarial Surama Jurdi, o maior desafio das equipes de recursos humanos é entender bem o cliente final da empresa, conhecer o propósito do negócio e preparar os colaboradores de acordo com essas orientações. “Quando contrato um colaborador, tenho de mostrar a missão da empresa, e ele tem de conhecer as regras com clareza, saber onde está, onde pode chegar e o que deve fazer para chegar lá.”

Para Surama, falta nas organizações brasileiras uma cultura de serviços para os colaboradores, que, em geral, não sabem exatamente o que as empresas esperam deles. “A missão da Disney, por exemplo, é deixar as pessoas felizes, e todos lá sabem disso. A pessoa da limpeza sabe que a razão para que ela faça o trabalho dela é esse: deixar os clientes felizes.” Ela acredita que a educação continuada nas empresas seja o canal pelo qual o RH deva atuar.

Líderes.

Na opinião da presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), Leyla Nascimento, o preparo das lideranças é essencial, porque os colaboradores enxergam a empresa e os líderes como parte de uma coisa só. Em outros termos, grande parte dos desligamentos se dá por causa da insatisfação dos funcionários com relação às suas chefias imediatas.

COMPETÊNCIAS

● Alinhamento

O RH deve entender o negócio e os fatores externos que interferem nas necessidades da organização para estabelecer um plano com práticas de capital humano.

● Aposta

O RH deve focar nas ações que podem fazer diferença para o negócio. Os processos básicos devem ser mantidos, simplificados.

● Uniformidade

Algumas empresas podem pedir diferenciações regionais, por grupo ou segmento. Se esse for o caso, as distinções devem ser pontuais, aplicadas se forem úteis.